自2002年參與埃塞俄比亞泰克澤水電站建設起，公司便開始逐步拓展海外市場，此后業務版圖持續擴展，逐步覆蓋非洲、南美洲、東南亞、中東等區域，足跡廣泛分布于埃塞俄比亞、安哥拉、利比亞、加蓬、乍得、博茨瓦納、坦桑尼亞、玻利維亞、阿根廷、泰國、伊拉克等十多個國家，所涉項目橫跨水利建設、電力工程、房建、市政、公路、鐵路、基礎設施、新能源以及新興的工業建筑等多元領域，先后成功承建70余項項目，達成了多領域、多國別協同共進的繁榮發展態勢。二十余載歲月里，國際公司在海外項目的履約管理進程中，持之以恒地優化管理流程、增強執行效能、升華服務品質，全力確保項目按時交付，進而贏得了業主的深度信賴與市場的廣泛贊譽，鑄就了堅實的口碑。

機制建設筑基石

國際公司建立了完備的項目管理體系，在工程質量管理、經營管理、物資設備管理、安全管理、合規管理等諸多方面制度齊全完善，全面覆蓋項目從交底、策劃、履約直至尾工管理的全生命周期。其中，公司海外在建工程項目履約管理辦法緊密貼合公司在新形勢下海外工程項目管理的實際狀況，建立了規范化、專業化、系統化的項目管理體系，有力強化了履約意識，防范履約風險，是海外項目履約管理的總體綱領。《中國水利水電第四工程局有限公司國際公司項目交底管理辦法》切實保障了新中標項目履約團隊及相關人員能夠精準、透徹地把握項目背景與特性、投標及談判的關鍵要點與過程、項目內外部合作關系、合同要求與目標、項目重點難點以及風險因素等核心內容，推動項目實現從市場營銷階段向項目履約階段的無縫銜接與平穩過渡。《中國水利水電第四工程局有限公司國際公司項目前期策劃管理辦法》進一步對國際公司項目前期策劃工作予以規范和指引。《中國水利水電第四工程局有限公司國際工程尾工項目管理辦法》則通過明確項目尾工管理職責、優化資源配置、限定尾工完成時間并核定尾工費用等有效舉措，對尾工項目實施精準管理。各項管理制度與管理要求均得以扎實落實與嚴格執行，切實有力地提升了國際公司工程項目的管理水準。

資源配置保履約

國際公司堅定不移地貫徹“一國一策”“一項目一策” 方針，全力實現資源效益的最大化，使其與施工組織設計精準匹配。國際公司著重提升屬地化資源配置能力，積極主動地融入當地社會政治與經濟環境，持續擴大屬地化員工的聘用比例，尤其是屬地化員工中高級管理人員的占比，及時精準地掌握豐富多元的設備物資供應商、工程分包商、設計咨詢公司等屬地資源，并在項目策劃中優中選優，竭力達成最佳配置，實現利益的最大化。5個國別分公司在現有屬地化推進成果的基礎上，以在建項目為依托，在人才屬地化領域持續斬獲突破性進展。伊拉克示范學校項目累計為當地提供 8000余個工作崗位，在高峰期每月為屬地提供1800余個工作崗位。項目部屬地員工中管理人員的占比顯著提升，截至 2023年末已高達77%，達成了部分高端屬地化目標。安庫內內省抗旱工程標段5-71號恩度大壩建設項目，先后為當地創造450余個工作崗位。巴哈達爾新航站樓項目累計為當地提供20余個管理崗位以及300余個施工崗位，泰國華富里鐵路項目為當地、分包商等累計創造了上千個工作崗位，屬地化管理人員占比高達 50%。

海外項目的物資設備采購運輸戰線漫長、種類繁雜且數量巨大，在采購管理環節建立了嚴格管理機制。首先，在分包商和供貨商的遴選上，嚴格遵循立項審批、招標評審、合同洽談與簽訂的規范流程。立項審批階段，對分包工程的各項特征展開詳盡調查，確保篩選出具備資質與能力的供應商，同時積極選用符合環保標準的材料和設備，優先采購持有綠色建材證書、電器能效一級證書等環保認證的產品。在物資設備進場配置方面，亦采取了一系列行之有效的舉措，涵蓋合理安排供貨時間，減少倉儲倒運頻次，降低設備損壞風險等，全方位確保物資設備供應的穩定性與可靠性。

管控手段日日新

一是聚焦“雙重”項目，齊抓共管推進度。成立領導小組，全面引領并指導公司境外雙重項目的履約管理、風險防范與化解工作，協調解決內外部重大問題。采用“一對一”模式，公司領導帶頭蹲點項目指導，并通過前后方日例會、專題會等形式，推動項目重回正軌，步入良性發展軌道。二是做實前期策劃，齊頭并進增效益。充分發揮專家技術團隊對新開工項目的技術指導與服務效能，項目前期策劃推行分層策劃模式。首先，以公司或國際公司作為主體開展決策層面策劃，明確項目管理組織模式，選定項目經理及主要班子成員，確定資金計劃與融資方案；其次，以國際公司或國別分公司為主體實施管理層面策劃，涵蓋項目班子與機構設置、項目管理體制與職能定位、項目總體經營目標與經濟責任明確、主要資源配置方案、分包控制方案、項目檢查考核與績效考核方案、項目重大技術問題的支持舉措等；最后，由確定的項目部主要管理人員進行實施層面策劃，包括項目施工組織與技術方案的再設計、項目資源配置（人員、設備、物資）策劃、項目建造合同總收入與總成本策劃、項目目標成本管理策劃、項目合同變更索賠策劃、項目資金收支策劃、項目風險規避方案策劃等。

項目實施策劃緊密依據合同條件與項目特點展開，全面統籌、縝密構思經營方案，精細分析測算從開工至完工所產生的成本，明確項目目標，精心組織構建管控模式，科學設計項目施工組織與技術方案，合理編制進度計劃，優化配置項目資源，制定風險規避方案，規劃流動資金需求額度等一系列關鍵事項，并注重過程管控。在策劃資源配置方面，從公司、國際公司、參與分局三個層面實施分級管理，實現全面覆蓋，借助公司專業技術平臺，國際公司充分發揮商務管理優勢，分局彰顯技術優勢，各方相互借鑒、博采眾長，同時高度重視結合海外項目實際情況，在做好傳統策劃內容的基礎上，重點完善項目相關方溝通管理、保函保險管理、外籍勞務管理、屬地化管理、財稅管理等內容，提升前期籌劃的精準度，確保計劃貼合實際、切實可行。前期策劃猶如項目實施的藍圖與標尺，項目執行過程中需時刻以其為參照，及時察覺偏差，果斷采取措施予以糾偏。

三是推動精細化管理，多措并舉強執行。借助月度經營分析會、成本分析會、視頻專題會等多種形式，強化對項目過程的動態監督，為每個項目建立獨立臺賬，形成《主客觀制約問題清單》《重大技術、進度風險監控月報表》《在建項目月度工程履約分析報告》《在建項目月度管理綜合評價報告》，安排專人負責，持續跟蹤督導，確保各項措施落地見效，實現項目過程管控的精細化。充分發揮退休老專家在項目履約、索賠調差工作中的關鍵作用，指導并協助項目發現問題、解決問題，提升項目管理效益。

四是防范化解重大風險，標本兼治抓質效。提升項目創效能力。樹立 “三策劃、兩管理、一支撐” 的經營工作理念，從經營層面強化對項目進度計劃執行、資源配置、合同分包、變更補償及技術措施、成本核算分析等全要素的過程管控，強化項目成本管控意識，加大成本管控制度的執行力度。將項目創效策劃置于關鍵位置，及時鎖定一次經營成果，明確二次經營方向與目標，助力項目生產經營實現預期利潤。樹立 “敢于索賠，善于索賠” 的意識，高度重視項目履約過程中的商務合同管理工作，增強相應資源配置，提升合同管理能力。持續加強 “兩金” 管控，強化 “兩金” 源頭管理，“壓存量” 與 “控增量” 并重，提高合同支付比例、縮短結算周期，細致分析梳理 “兩金” 構成，制定切實可行的壓降舉措，層層壓實責任，落實獎懲機制，加速資金回流。

五是規范物資設備管理，數“智”賦能巧節流。推行集采平臺海外版，強化集中采購管理，熟練掌握相關流程，拓寬第三國采購路徑，充分運用數字化、智能化工具手段，推動采購管理向供應鏈管理升級，借助信息系統提升自身管理能力，助力上游供應鏈數字化轉型，促進數據信息更加透明、高效。嚴格把控設備運輸包裝，實現降本增效目標。伊拉克水泥廠從招標階段便引入貨代專家，對廠家包裝方式逐一細化優化，既增強了吊裝可靠性，又節約了海運成本。伊拉克水泥廠項目對中標供應商進行優中選優，在公示前與供應商展開二次價格談判，大幅節省了采購成本。

公司國際業務之路，任重而道遠。國際公司將緊緊圍繞公司開源節流要求，持續深耕國際市場。持續優化項目管理流程，提升資源利用率，精準把控成本，以精細化管理降低運營損耗。